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资讯 李安平语录
◎ 事业是干出来的，不是想出来的。
◎ 差距是前进的潜力，困难是发展的动力。
◎ 时时有目标、日日能上进、月月有收获。
◎ 没有完美的个人，只有完美的团队。
◎ 忘掉自己，才能提高自己；总结差距，才能发展自己。
民主评议
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产生背景
企业发展初期，管理制度尚不完善，团队中普遍存在两类制约发展的不良现象。一是“劳模固化”问题：繁重、棘手的工作长期集中在少数骨干身上，部分员工滋生等靠观望心态，畏惧出错、不愿担当、不敢主动作为，工作积极性严重不足。二是“老好人主义”：团队相处重人情、轻实绩，能干的多干、平庸的混干，工作优劣、付出多少、效率高低几乎无差别，薪酬回报趋于平均化。
长期的平均主义、人情化管理，让实干者吃亏、懈怠者安逸，极大挫伤员工干事热情，导致团队动力不足、效率停滞。为彻底打破“干好干坏一个样”的惰性氛围，实现奖优罚劣、精准激励，振东集团创新推出“民主评议”机制，通过全员互评、层级审核、会议终审的标准化模式，拉大绩效差距、盘活团队活力，倒逼全员从“被动履职”向“主动担当”转变。
课题研论
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产生案例
振东石油发展阶段，第十七加油站员工小刘入职后工作勤恳务实、责任心强、执行力突出。站长根据其工作表现，拟为其申请薪资上调。消息传开后，站内多名员工纷纷提出异议：有人认为自己拓客能力强、业绩贡献高，理应优先涨薪；有人自认深耕岗位多年，凭资历与苦劳该享待遇提升；还有人表示自身工作完成度更高、短板更少，待遇理应优于新人小刘。众说纷纭、各执一词，让站长难以统筹、无从平衡，最终将问题上报集团人力部门。
人力团队调研发现，这类攀比争薪、评价失衡的问题，在各站点普遍存在。为公平公正评判员工实绩、破除人情偏见，公司研讨决定，推行员工相互评议机制，以实绩说话、以互评定优劣。初期将员工薪资档位划分为A、B、C三档，以B级为基础薪资，表现优异者评定A级、绩效落后者评定C级，以20人左右关联岗位为互评小组，保障评价精准贴合工作实际。
机制落地初期，“老好人”思想依旧根深蒂固，全员互评几乎清一色为B档，优劣无从区分。为破解评价流于形式的问题，公司优化评议规则，硬性划定档位比例：A档20%、B档60%、C档20%。通过标准化比例管控，彻底杜绝人情打分、平均主义，评议结果真实反映员工工作差距。试运行成效显著后，该机制在全集团全面推广落地。
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模式定义
每月通过员工互评、领导审批、会议终评三级评审，对公司员工当月工作进行A、B、C评议，B级为基本工资，干得好打A，干的差打C，连续三月得A者，工资自动上调一级，连续三月得C者工资自动下降一级，评审结果纳入工资体系进行核算。
民主评议填报表
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应用案例
案例一：在水针车间员工小马业务娴熟、技术过硬，日常产量常年稳居前列，个人业务能力十分突出。但长期的业绩优势，让他滋生本位思想与优越感，工作中只顾个人履职，缺乏团队协作意识。车间繁重的物料搬运、包材转运、福利物资领取等体力工作，他从不主动参与，日常也极少与同事沟通配合，团队融入度极低。同事们虽认可其专业能力，但对其自私自利、脱离团队的工作作风颇有意见。连续两个月，小马在民主评议中均被评为C档。不服结果的小马主动向领导质疑申诉，在领导的逐条复盘、耐心开导下，他终于认清自身短板：职场成长不止个人业绩，更在于团队担当与协同格局。
此后小马彻底转变工作心态，主动沟通同事、积极分担团队工作、主动配合协作。履职态度的转变让他收获了全员认可，后续多次获评评议A档，凭借优异的综合表现，年底成功获评“模范工作者”。
团队业务分析
案例二：办公室作为集团综合管理部门，承担着多项后勤保障、统筹协调职能。金主任刚接手部门管理工作时，团队存在纪律松散、效率偏低、主动性不足、服务意识薄弱等诸多问题，整体工作氛围拖沓滞后。为彻底扭转部门风气，金主任严格落地公司民主评议机制，聚焦员工工作态度、自主学习、沟通协作、责任担当、工作效率、纪律作风六大维度，细化考评标准，每月据实开展全员评议。精准的考评机制，让实干者得激励、懈怠者知不足。获评A档的员工干劲倍增、持续精进；获评C档的员工正视差距，在领导帮扶、自我整改中快速进步。短短半年时间，办公室团队精神面貌焕然一新、工作效率大幅提升、服务质效全面升级，年终成功获评集团“优秀团队”。
ZD HEALTH 振东健康
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