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资讯 今年年初，公用集团与广发信德专项人才联合培养项目正式启幕，市国资委、公用集团、广发信德三方共同见证这一深化产融合作、赋能人才发展的创新探索。近一年过去，成效如何？
01
产融协同 人才为要
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此前，公用集团与广发信德在新能源产业、基础设施等领域设立规模超30亿元的基金，产业资源与金融资本的协同已跑出加速度。
但越往深水区走，越会发现，产融协同的下一步，拼的不仅是资金规模，更是人才支撑。而该联合培养项目就是对准这一核心环节的精准破题：坚持实战育人、市场运作，把人才队伍建设融入项目调研、导师选配、考核评价全过程，锻造复合型资本运营人才。
平台赋能，场景下沉。借的是平台，拓的是视野，立的是标准。传统国企培训多在内部循环，师资、案例、视野容易自我固化。该项目依托公用集团上市公司平台，链接广发信德专业资源，推动学员走出去、学前沿，将培养场景嵌入资本市场一线，直面真实市场环境、前沿工具和实战逻辑；再把好经验引进来、用起来，将资本市场的方法论、实战判断转化为本土资本运作与产业投资能力。
双线贯通，考核闭环。广发信德选派资深导师“一对一”帮带，将资本市场方法论与实战判断直达学员；集团同步嵌入定期考核，依托“雄鹰计划”培训体系，把控培养方向、节奏与落地转化。导师强能力，考核促转化，双线咬合、训用衔接，培养不悬空、不脱节，确保人才输出与集团战略布局的实战需求精准对接。
实战淬炼，全链嵌入。学员不是旁听者，而是从项目筛选、尽调到投资决策、投后的全流程跟进者。芯片、航空航天、机器人、新能源——不同行业前沿项目轮番上手，变“线性积累”为“实战牵引”，让成长加速跃迁，为集团在战略性新兴产业的前瞻布局储备一线力量。
有学员坦言：“对于新人而言，半年内人均深度跟进近10个项目、涉猎10余个行业、调研30余家企业，节奏快、压力大，但正是在这种高强度实战中，逼着自己跳出舒适区，眼界打开了、本领见长了，成长比预想的来得更快。”
02
三大主题 一体推进
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坚持把人才工作摆在集团工作全局中谋划推进，导师帮带、考核闭环，强的是管理提升的执行力；干部在资本市场一线练本领，练的是投资并购的研判力；人才培养机制的升级，筑牢的是干部提升的支撑力。三个主题年，在一个人才项目上同频共振、一体推进。
以干部提升为例，该项目并非唯一举措，而是集团干部培养体系的关键一环。今年，公用集团依托公用学堂，同步推进“精鹰”“雄鹰”“锐鹰”分层培训，按层级匹配模块、按岗位精准施策，着力打造“懂产业、通资本、善管理、会创新”的复合型干部队伍。纵向分层之外，横向分类同步展开，投资类、财务类专题培训等形成“分层+分类”立体矩阵，推动干部培养从“大水漫灌”转向“精准滴灌”。
育人之外，更立导向。公用集团同步推进“122”组织变革，释放组织活力、优化薪酬结构，鲜明树立重实干、重实绩、重担当的用人导向，把培训质效与选人用人挂钩。训是路径，用是落点，训用结合方能激活一池春水。
03
战略引领，行稳致远
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坚持把人才优势转化为价值创造优势。三个主题年环环相扣，最终指向的是集团“十五五”战略的落地见效。
公用集团“十五五”战略规划已经出台，“价值回归、链主企业、行业一流”目标已经明确，“价值回归”首要指向的是价值提升与资本市场估值重塑的双向奔赴，“五新公用”建设全面铺开，“公用事业、公用资本、公用科技”三大板块协同推进。战略目标、建设思路、三大板块，都与三大主题年一脉相承——管理提升是基础，投资并购是引擎，干部提升是根本保障，三者是同一张战略蓝图下的三个支点。
战略定方向，主题年定路径。新一轮国资国企改革聚焦“三个集中”，增强核心功能、提升核心竞争力是重点，市国资委以“1+4”工程系统推进，具体落到公用的实践中，就是保持战略定力，以主题年为节拍、以人才为支点、以价值创造为标尺，把每一年的攻坚嵌入五年的长跑，以扎实的人才梯队建设回报全体股东的信任与期待。
战略已明，路径已清，关键在人，关键在干！公用集团正聚焦战略、聚力成势，以产融协同走出价值回归的公用路径。
供稿 | 集团党群办
二审 | 高 卿
三审 | 陈旦辉
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