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资讯 一场“算”出来的应急决策
——中国海油提质增效稳增长攻坚报道之一
海南的初夏，暑气渐起，中海化学富岛公司（简称富岛公司）的中控室里，气氛却冷得凝重——一则紧急通知传来：为保障夏季居民用电高峰及应对台风天气，上游天然气供应将进行季节性短期调减，富岛公司每日原料气供应量将骤减30%以上。
天然气是尿素化肥和甲醇生产的核心原材料。富岛公司四套装置“嗷嗷待哺”，气量骤减不仅意味着产量和效益将受到冲击，更可能直接导致下游化肥用户的需求不能及时保障。
富岛公司各部门迅速集结商讨应对策略。
“四套装置平均减量，这样每台装置都能维持运转。”有人建议采用‘摊大饼’的方式，将天然气减少量均摊到每一套装备上。
公司计划财务部将四套装置的当前日耗天然气量、利润等重要数据一字排开，很快提出了不同意见：四套装置消纳天然气的“胃口”差异不大，“产出价值”却有明显差异，盲目“一刀切”地减产，低效益装置补不上高收益装置的“价差”，结果只能是整体效益滑坡。
同时，从生产安全的角度考虑，频繁启停设备，也极易引发催化剂失活、系统连锁跳车等事故隐患。更重要的是，只有保证尿素一期、二期两台装置的合理运行，才能完成化肥保供任务。
化肥保供是政治任务，安全是生产底线，效益是生存根本。以往气源紧张时，依靠经验调度，生产部门往往以“不停工”为唯一目标分配气量，以减少设备启停带来的资源浪费。但面对超30%的大幅气源缺口，“老办法”显然难解“眼前急”。
找到一套能算清“每一方气该给谁”的量化工具，成了决策的关键。当夜，一场由计划财务部牵头、生产与销售多部门联动的紧急测算紧锣密鼓地启动，摒弃以“吨产品边际贡献”为标准的传统思路，首次提出搭建以单位天然气边际贡献为核心的量化测算模型，作为气源紧缺下资源分配的科学决策工具。
计划财务部拿出市场价格、生产消耗等各项数据，针对天然气减产30%、35%、40%等不同情形，分别搭建了多套负荷调整方案。
方案一出，却让众人颇感意外——尿素二期、甲醇二期满负荷运行，尿素一期合理范围内降低负荷。天然气供应量未恢复前，甲醇一期暂时关停。
“道理不难理解。”财务人员解释道，测算设定了三个清晰的优先级：
· 保供任务不能松懈，优先保住尿素装置的生产量；
· 安全红线不可突破，优先考虑避免装置反复启停；
· 效益梯度要分明，优先保障创效最高的装置满负荷运行。
精打细算后的经济效益，数据给出了清晰的指向。采用这一方案后，归属公司的日净利润损失被压缩到了最低值。
“这不仅是算一笔账，更是在提质增效理念推动下，管理逻辑的一次实质性转变。”参与复盘的一位内部人士表示。财务数据代替了主观判断，每一方气在不同装置上的边际贡献被算得清清楚楚，决策的依据从“保生产”转向了“保大局、保效益”。
方案执行期间，随着夏季用电高峰的逐步缓解，上游天然气供应开始有序恢复，各装置陆续回归正常负荷。那份经过反复测算的最优预案也被保留下来。“这次经验很宝贵，最坏的打算做在前面，后面再怎么变心里都有底。”富岛公司生产调度人员说。
事实上，这次紧急决策并非“应急”之举。近年来，中国海油财务系统价值意识、服务意识悄悄发生了转变，在持续构建“价值创造体系”、“效能提升体系”等五大体系的过程中，涌现出一系列业财融合典型案例。中海化学在业财融合领域持续深耕，公司党委赋予财务在公司经营活动中更大的话语权，通过跨专业搭建财务与业务高质量互动的交流平台，组织典型案例分析研讨，把业务和财务拧成一股绳?，让财务不再只埋头记账，而是深入业务一线帮忙算账、控风险、做决策，协同做好提质增效。
“当领导层率先打破惯性思维，用数据替代经验、用算账替代拍板，这种鲜明的导向便会逐级传导。”富岛公司相关负责人介绍，他们还将寻找新的突破口，进一步优化产品货损管控，推动全厂用电成本全过程可监控、可核验、可追溯，推动能源管理从“粗放管控”向“精益提质”转型，逐步构建全价值链精益管理体系，让提质增效稳增长理念融入生产经营各环节，让财务智慧渗透到公司的每一个角落。
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中国海油启动新一轮提质增效稳增长工作
文字 | 徐昕联 黄凌
图片 | 中国海洋石油报
编辑 | 刘建坤
监制 | 张宗鹭
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