浙江一建多措并举落实“3+1”改革

自集团生产经营大会系统部署“3+1”改革以来，浙江一建党委坚决扛起主体责任，深入贯彻“外树品牌、内强素质”要求，在统一思想、组织保障、综合施策、基层调研等方面持续发力，以务实举措推动各项改革任务落地见效。

闻令即动 跑出改革“一建加速度”

浙江一建“3+1”改革动员部署大会

坚持“快”字当头，浙江一建迅速贯彻浙建集团生产经营大会及“3+1”改革推进会精神，锚定下半年项目“开门红”实效，确保集团战略部署无缝承接、高效转化。第一时间召开浙江一建“3+1”改革动员部署大会，原原本本传达上级精神，深入阐释改革的战略意图与刚性要求；迅速成立浙江一建“3+1”改革工作领导小组及监督保障工作小组，全面落实“一把手”负责制，下属各单位对应成立专项工作小组，构建起“党委统筹、专班推进、上下贯通、层层压实”的责任体系，同步确立“日跟进、周调度”机制；各部门同步举行学习研讨会与协调推进会，逐项拆解认领改革任务，明确36条对应工作要求，制定任务分解表，实行挂图作战、销号管理，确保各项改革举措无缝衔接、精准落地。

刀刃向内 彰显改革“一建深思考”

分公司宣贯、研讨会议

坚持思想先行，引导干部职工“跳出一建看一建”，深刻认识“3+1”改革“难而正确”的极端重要性和现实紧迫性。一建上下坚持刀刃向内，深刻检视自身在自主经营“造血功能”、集采集供“协同效能”、项目管理“穿透管控”等方面存在的短板。特别是针对改革初期部分经济责任人的思想顾虑，一建党委面对面坦诚交流，逐一算透“风险账”、“效益账”、“发展账”、“长远账等“四笔账”，以立场坚定破除畏难情绪，树立正确观念；同步印发《关于全面强化自主经营 自主实施 集采集供进一步推动建筑主业提质升级的实施细则（试行）》，配套经营合伙人、项目合伙人两类合作模式标准化管理流程，引导全员认清改革是将“低端内卷”转变为“优质支撑”，推动经济责任人向优秀“项目合伙人”转型，稳住改革“基本盘”。

综合施策 创新改革“一建新打法”

聚焦核心任务，充分调动分（子）公司积极性，鼓励“改革自定义”的探索精神，因地制宜，打出符合实际又具有一建特色的硬核“组合拳”。

在自主经营上，区域“根据地”乘势而上，推行“一城一策”抢占市场，加快电力、水利、新能源、城市更新等领域布局，做强做优学校、医院等优势产品线；大力推行传统承包模式转型升级与模拟股份制，初步形成“自主实施+经营激励”“自主实施+分包工程”“基础管理费+超额利润分成”等新型模式。

在自主实施上，明确投资项目、自主经营项目“双100%”自主实施；加速自有团队扩容，发挥现有品牌团队示范作用；探索风险共担型、团队共创型、绩效共享型等新型合规模式，落实“法人管项目”，推行“一张报表”管理，强化对“人、材、机、资金”的统筹；搭建“数字驾驶舱”，推动智慧工地系统全覆盖与智能建造、绿色施工、装配式工艺等场景落地。

在集采集供上，对钢材、劳务等核心品类100%纳入集采目录，建立严格的供应商准入与动态评价机制；在大宗材料、劳务分包、低值易耗品上分类施策，建立“内产单位—分公司”联络员机制，实现供需信息及时推送。

闭环管控 筑牢改革“一建硬机制”

浙江一建“3+1”改革方案研讨会

统筹大监督力量，强化督导严肃性，构建闭环体系，为改革保驾护航。

一是开门问策“聚众智”，各分（子）公司、总部各部门累计召开座谈会27场，广泛听取基层声音，共征集意见建议175条，经逐条梳理、逐项论证，归集形成29大类55条具体事项的破题清单；召开“3+1”改革研讨会，集中总部部门负责人、分公司负责人代表等，交流调研座谈成果，进一步谋划举措；同时主动向优秀经济责任人和一线项目部问需问计，充分吸纳利于改革和创新的良策。

二是赛马比拼“扬正气”，建立“赛马”机制，发掘在改革攻坚中敢打硬仗的优秀管理人员，强化考核结果运用，将改革成效与年度考核、干部任用、职级晋升强挂钩，真正让实干者得实惠、有为者有位。

三是监督问责“长牙齿”，成立“3+1”改革监督保障督查组，制定《浙江一建“3+1”改革督导检查内容清单及责任分工明细表》，定期召开大监督联席会议，建立定点连挂机制，由班子成员等担任指挥长、责任人，对标“月晾晒、季评估”机制，聚焦自主经营合同额、项目自主实施率等5项核心指标，定期进行红色预警。