辉隆瑞美福：永葆助农丰收初心，坚守供销惠农底色

近日，中华合作时报“中合观察”栏目对安徽辉隆瑞美福农化集团有限公司进行专题报道，深度剖析辉隆瑞美福顺应绿色发展要求，实现跨越增长的底层逻辑。现将报道原文刊登如下，以飨读者。

政策端严控农药化肥施用总量，市场端农资企业亟须扩容，看似矛盾的考题，安徽省供销合作社旗下辉隆瑞美福交出亮眼答卷：二十余年营收复合年均增长率近20%，属地农药用量持续压降。从单一省内农药贸易商到全国布局、工贸服一体化的综合农化集团，瑞美福跳出传统流通思维，以作物为核心重构农技服务、打通上下游全产业链、以刚性管理制度筑牢经营底盘、坚守供销惠农底色。本期调研深度剖析其顺应绿色发展要求实现跨越增长的底层逻辑，解锁社有农资企业高质量发展可行路径。

提到安徽辉隆瑞美福农化集团有限公司，不得不提3个关键年份和3条营收数据。

2003年

安徽省供销合作社对安徽省农资公司进行改制，成立安徽辉隆农资集团有限公司。作为辉隆全资控股、聚焦农药销售的子公司，瑞美福应运而生。当年的销售额大约1亿元，业务仅限于安徽省内。

2015年

瑞美福正式挂牌成为集团公司，核心业务依然是农药流通，当年的销售额大约10亿元。然而，也正是在这一年，国家出台了农药化肥使用量零增长行动方案，并在这家企业所在地安徽合肥举办相关会议，集中进行政策宣贯和信息发布，向全社会释放明确信号：农药化肥使用量必须“减”下来。

2025年

企业营收48.8亿元！无论是从2003年算起，还是从2015年算起，到今天，它的?复合年均增长率都达到近20%！如今，它早已成为全国布局、业务拓展至海外，集工业、贸易、服务一体化发展的集团公司，而它所服务的区域，农药使用总量也实实在在地降了下来。

以作物为中心，从“卖农药”到“开药方”

2025年初夏，安徽省农垦集团长丰水家湖农场一片焦虑。整个农场不到10人，却要改种3000亩水稻，而此前他们种的都是高粱、玉米等旱地作物。省农垦则有硬性要求：必须种，必须种好！

于是，农场找到了辉隆瑞美福合肥植保公司。公司技术团队先下地做“体检”：保水行不行？前茬除草剂的土壤残留期长达24个月，哪些地块不能种？筛选出3000亩土地后，接着选品种、定播种方式、做全程植保……最终，在气象条件不利的年份，这片“新手稻田”平均亩产达到1250斤以上。今年，农场再次找到辉隆瑞美福团队，把种植面积扩大到了6000亩。

同样的故事也在安徽六安市舒城县上演。一位瓜蒌种植户，种了5年，始终在保本边缘徘徊。这种药食两用的作物，经济效益非常可观，但要种好却并不容易。从3月育苗到11月收获，一旦防治不到位，根结线虫病就会像癌症般蔓延、蓟马会在麦收季节趁虚而入、病毒病会让整块地两三年不能复种……

后来，他找到了辉隆瑞美福。技术团队从起垄做起——宽垄还是窄垄？一亩栽多少棵？架子怎么搭？连瓜蒌品种都分得清清楚楚：“皖蒌9号”前期不能多施肥，否则只长藤不结果；“皖蒌17号”抗病性强但苗弱，前期需要大肥大水。一年下来，亩产瓜籽300斤，产值6000多元，纯利润近2000元。

“传统农药流通企业是以药物为核心，我们是以作物为核心。”辉隆瑞美福合肥植保公司经理卜明华说，为高效防治病虫草害，辉隆瑞美福选择把作物研究透，开发出近100项不同作物种植技术方案。针对不同品种在不同生长阶段施用何种药、肥，形成了一整套高产栽培方案，并持续跟踪，不断更迭，让种植户轻松用上复杂的新技术。

以作物为核心，就是以农民的收益和农业现代化为核心。据此，辉隆瑞美福逐步从“一买一卖”的贸易商，转型为现代农业发展的综合服务商。组建了600余人的植保技术服务队伍，年均开展科技讲堂、田间观摩、试验示范超4000场次，站店促销、扫村宣传6000余场次，综合服务面积超过3000万亩次。仅在合肥周边，就有260多家配送服务点、13辆专用服务车年均奔跑超100万公里，将技术和收益送到农民手中。

模式创新不止于服务内容本身，便捷高效的信息交流和传播也同样重要。为了让农民听得懂复杂的农技知识，把它变成易操作的“土办法”，辉隆瑞美福开通了电台讲座、辉隆科技大讲堂、400技术咨询电话……2021年起，又布局新媒体矩阵，截至目前，累计发布技术视频超2000个，观看人次突破2000万。

合作共赢

推进工贸服一体化全国战略布局

如果说基层服务是辉隆瑞美福的“根”，那么战略布局就是其坚实的“干”。

2011年，辉隆瑞美福坚定“走出去”，在江西落下全国布局的重要一子。此后十余年，布局全国粮食主产区和经济作物集中区，逐步构建起覆盖16个省份、辐射全国的业务网络。

同时，积极改变“贸易单极”局面，深度融入“制造+服务”，进行“工贸服一体化”战略布局。2012年起，向上游，辉隆瑞美福收购?安徽省银山药业有限公司，参照国际标准建设了年产能1.05万吨的制剂工厂；向下游，参股飞防企业探索航空植保；向源头，创建蚌埠原药工厂，生产的氯虫苯甲酰胺年产能达2000吨，技术水平位居国内头部。从原料、中间体到原药、制剂，再到渠道贸易和终端服务，辉隆瑞美福打通了农药业务的全产业链。

顺利推进战略布局，离不开良好生态系统的构建。为此，辉隆瑞美福推出“四个核心一个担当”的理念，即打造核心供应商、核心客户、核心团队、核心作物与市场，以价值担当串联农资供应链，与上下游伙伴共筑良性行业生态，实现优势互补、共赢发展。在供应商端，与国内外头部农药企业建立深度合作，达成战略共识；在客户端，用高效服务培养高度认同企业理念的战略伙伴，确保政策执行力；在团队建设中，构建起老中青三代专家团队，开展本地化服务。

有了资源、有了能力，服务大局工作也就有了底气。原来的农药一般毒性较高、效果一般，现在推广的则是高效、低毒、低残留，环境友好型农药。以杀虫剂为例，原来要卖1000吨的，现在可能只要一吨就能解决所有的杀虫问题了。而且这些农药还会配套一些生物激活剂，?增强作物抗逆性、提高养分吸收效率、改善作物品质?，远不止单一解决杀虫、除草、杀菌的问题。先进的产品和技术服务给农民带来了好处，改变了他们的用药习惯。所以虽然企业的贸易额在增加，但是农药的使用量却在下降，为落实“精准用药提质增效”行动方案真真切切贡献了力量。同时，辉隆瑞美福庞大的服务网络和技术落地能力，也为国内外头部农药化合物创制企业提供了新的应用场景和推广平台，为培育农业新质生产力发挥了不可或缺的作用。

如今，辉隆瑞美福已形成五大板块协同发展的格局，即国内传统渠道业务、工厂制剂生产、国际进出口业务、全国平台业务、原药生产业务，通过市场化运作，整合上下游资源，以植保技术服务为中心，以现代信息技术为支撑，沿着“布局全国，拓展海外，工贸服一体化”的发展战略一路向前。

行稳致远，用制度孕育企业文化

规模扩张本就不易，行稳致远则更难。辉隆瑞美福的独特之处，就在于它建立了一套从实践中生长出来的管理体系，以及由此沉淀和孕育而成的企业文化。这套体系并非照搬照抄，而是从上级母公司辉隆股份到下级各子公司，在实践中逐步完善的产物，切合了企业每个阶段的发展需要。一开始是制度，坚持下来就变成了企业文化。其中“年底应收账款清零”已成为辉隆瑞美福客户的共识，“人人都是第一责任人”成为集团全体干部职工的岗位认同，“打造中国最优质的现代农业综合服务商”成为集体的共同愿景。

所有的事最终都要靠人来干。制度的落实靠人，也要为人服务。围绕人才培育，辉隆瑞美福推出了“选拔—带教—规划—培养—考核—应用”的导师制，并搭建起人才展示平台，让优秀员工“讲自己的故事”；同时启动全员人才盘点，建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向。

辉隆瑞美福赢得市场认可的制胜法宝是服务，销售人员积极开展基层活动大比拼，如试验示范、农民观摩会、站店宣传、制作农技短视频等。每年“争三抢四”“红五金六”“火热七八月”“秋季大练兵”，四季主题活动雷打不动，将“做给农民看、带着农民干”落到实处。

“我们服务的对象是农民，是这片土地上最广大、最根基性的力量，直接决定着乡村振兴的成色。面对农民，要秉持服务‘三农’、奉献社会的宗旨，企业根基才能牢固。”辉隆瑞美福总经理丁小龙坦言，50多亿元的销售额背后，净利润仅6000多万元，利润率刚过1%。但是，挑战却不小。比如病虫草害两三年就有了抗性，需要及时更换方案；农业生产受天气制约大，突然来了一场洪水或者持续干旱，原来备好的农药就用不上了，而农药一般只有两年的保质期，对企业来说经营风险显而易见。

“当然，地每年都要种，所以我们的业务一直都很稳定。”丁小龙说，“辉隆瑞美福人对‘三农’事业充满感情。”因为这份感情的背后，是承担重大病虫灾害应急储备任务、保障国家粮食安全的荣誉感，是让企业创造的1000多个就业岗位能为1000多个家庭带来稳定收入的幸福感，是通过新产品、新技术、新方案帮助广大农民增产增收的成就感，更是推进农业现代化，助力乡村全面振兴的自豪感！

来   源 | 中华合作时报

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