卓越绩效大家谈（十六）

编者按

卓越绩效模式作为现代企业管理的科学方法论，对推动企业迈向世界一流具有重要指导作用。在卓越绩效模式4.2“战略”章节的实践中，中国核电锚定具有全球竞争力和影响力的世界一流清洁能源服务企业的总目标，明确“集约化、标准化、数智化”“三化”战略方针，对标世界一流企业，秉持“以核为主，双链牵引，四轮驱动，产融双驱”思路，强化“八大核心能力”，建立并持续优化战略管理体系，通过明确目标、逐级分解、强化落实及健全风控保障机制，确保战略落地。

三门核电

擘画“双擎引领”战略蓝图以卓越绩效领航高质量发展

自集团党组全面部署卓越绩效贯标以来，三门核电坚持将战略管理作为高质量发展的总牵引，紧扣卓越绩效准则战略管理要求，构建“科学制定-精准部署-动态优化”的全闭环战略管理体系，锚定“三代首发、双擎引领”战略，推动卓越绩效理念深度融入生产经营全链条。

一是谋定后动把方向，构建前瞻科学的战略制定体系。公司构建“高层统筹、上下联动、多方参与”的战略管理机制，广泛凝聚各层级、各相关方的智慧和共识。立足“双碳”目标下能源革命大势与行业发展格局，结合自身“双三代”核电技术优势，系统研判外部机遇挑战、全面盘点内部资源禀赋，在全面承接中核集团、中国核电战略蓝图的基础上，确立“1-4-6”发展思路，搭建清晰的战略顶层设计框架。通过卓越绩效模式对战略制定流程的梳理，实现战略从“经验研判”向“体系化论证”升级，确保战略既站位高远、契合大势，又贴合实际、务实可行。

二是精准解码促落地，健全协同高效的战略执行机制。公司以战略地图为抓手开展系统化战略解码，构建纵向传导体系，将战略目标全面嵌入安全生产、项目建设、经营管理、科技创新等核心业务领域。深化“计划-预算”一体化管理，遵循“战略优先”原则，精准配置资源，通过跨部门共担指标、专项工作组协同等机制破除协同壁垒，推动战略管理与业务深度融合。通过多层级战略沟通渠道推动战略全员传导，将战略意图转化为全员行动共识，保障各项部署层层落地、高效推进。

三是动态迭代争一流，完善持续精进的绩效提升体系。按照卓越绩效“持续改进、追求卓越”的核心理念，公司建立战略全周期动态监测与调整机制，依托信息化平台实时跟踪关键绩效指标态势，常态化开展战略执行评估，根据内外部环境变化及时优化战略举措。公司坚持追求卓越，对照先进逐项查摆差距、制定专项改进举措并闭环跟踪问效，以持续的偏差修正与能力升级追赶卓越标杆，推动机组运行业绩、经营效益的持续提升。

三门核电将始终以卓越绩效准则为遵循，持续淬炼战略管理能力，保持战略定力、强化执行韧劲，锚定目标、笃行不怠，向着“世界一流核能企业”的目标砥砺前行，为集团争做世界核领域发展的引领者贡献三门力量。

霞浦核电

集思广益聚合力，战略引领创一流

卓越绩效模式为战略管理提供了“从优秀到卓越”的路线图。霞浦核电牢牢把握卓越绩效模式贯标推广主线，以中核集团、中国核电战略部署和改革发展方向为指引，紧密围绕公司使命、愿景，通过快堆技术进步和产业发展助力我国建设核电强国。公司成立了战略管理委员会等机构，深入总结分析内外部环境因素和发展形势，系统推进战略制定、战略部署各项工作，将卓越理念融入战略管理全过程。

一是坚持系统思维，制定战略目标。公司高层领导主持战略研讨，按照“决策层+战略管理部门+业务部门”的组织架构和职责分工，有序开展重大问题研究各项工作。运用PEST模型、战略地图、SWOT分析等管理工具，通过战略研讨会、员工座谈会、问卷调查等形式，全面考虑政府、股东、员工、社会等相关方意见建议，精准识别宏观政策、行业格局、自身能力的边界以及资源和市场情况，贯彻国家核能发展“三步走”战略，建设一流快堆基地，培养一流快堆人才，提供一流快堆方案，做快堆发展的引领者。

二是坚持目标导向，推动战略落地。聚焦主责主业，结合发展思路，建立起五年计划和30余个关键绩效指标。围绕人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系六大核心资源，制定专项计划，系统性推进资源配置工作。通过构建“五级战略解码金字塔”，将五年计划分解为年度综合工作计划及关键绩效指标，并逐级分解至各领域/处室和岗位。同时，结合全级次穿透式监管要求，定期开展战略执行情况复盘，及时发现偏差、分析原因、优化举措，形成“战略-计划-执行-监督”的闭环管理体系，确保战略目标有效落地。

三是坚持追求卓越，推动提质增效。以卓越绩效贯标为抓手，提升产品、服务、经营、人才管理等方面的创新力度，分析确定了公司四大核心竞争力。主动担当、积极作为，在战略模块建设中锤炼能力，通过召开经营分析会，研讨战略执行情况，持续深化卓越绩效模式应用，不断优化战略制定流程、完善战略部署体系、强化战略执行，推动战略目标与日常经营管理深度融合，以高质量战略管理助力公司高质量发展。

漳州能源

持续追求卓越，以高标准发展战略引领公司高质量发展

战略是企业高质量发展的核心引擎。在卓越绩效模式贯标进程中，漳州能源坚持顶层设计、系统部署、持续改进，全面承接集团公司与中国核电战略方针，全力打造“华龙一号”批量化建设与运行标杆，以卓越战略引领企业高质量发展。

一是坚持顶层设计，以“广集各方众智”把准发展航向。战略是组织面向未来的系统性谋划。漳州能源坚持高位推动，由董事长亲自挂帅部署，综合运用SWOT等战略分析工具，精准识别发展机遇与挑战，并通过董事会、党委会专题研究，明确总体发展方向；开展“上下左右”协同联动，对外与上级单位、地方政府、专题对接6次，对内开展战略务虚会、部门访谈十余次，广泛汇聚内外部智慧；在顶层设计与集思广益深度融合的基础上，创新提出“126”战略方针，为公司于复杂多变的市场环境中破浪前行、行稳致远提供了清晰明确的“航海图”。

二是坚持系统部署，以“精准战略解码”激活内生动力。战略的生命力在于执行。漳州能源在贯标推进过程中，系统搭建“综合计划引领+专项计划支撑”的“1+12”体系。引入平衡计分卡等先进管理工具开展战略解码，将“126”战略方针精准拆解为6大发展目标与23项关键绩效指标，凝练形成9大重点任务举措。在此基础上，通过构建多层次指标与任务体系，将目标转化为可量化、可追踪的具体行动，并逐级签订经营业绩责任书，全面压实责任链条。配套建立"月度嘉奖+专项嘉奖"的常态化激励机制，充分激发组织内生动力，确保战略掷地有声、落地见效。

三是坚持持续改进，以“动态闭环管控”铸就卓越标杆。战略管理需通过“执行、监控、评估”确保“不走偏、能落地”。漳州能源构建了“评估-诊断-改进”的动态管理体系，通过定期召开经营分析会、开展中期评估与绩效审视，灵活优化行动方案，赋予战略强大的韧性与敏捷的响应力。“十四五”期间，在卓越战略的引领下，漳州能源全面完成“十四五”主要指标与任务，为构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系贡献坚实的“漳州方案”。

辽宁核电

贯标入心，以DSTE赋能计划管理升级护航徐大堡两机型四机组建运协同

2026年是辽宁核电两机型四机组全面攻坚、建运深度衔接的关键之年，面对多主体交叉、多阶段叠加的复杂场景，公司紧扣《中核集团新时代卓越绩效模式实施指南》要求，将DSTE闭环管理工具深度嵌入计划体系，推动计划管理从“经验驱动”向“方法驱动、数据支撑”转变。

一是以贯标为牵引，把“通用工具”变成“辽核方法”。贯标启动后，公司计划团队最先琢磨的不是“怎么填标准模板”，而是“DSTE、PEST、SIPOC这些工具如何适配徐大堡的真问题？”我们抓住每日班车一小时碎片时间开设“卓越晨读”，逐条拆解指南要求与工具逻辑；每周结合真实业务场景开展“沙盘推演”，把抽象的管理名词变成解决具体问题的“实操手册”。3个月下来，团队从“硬套术语”转为“吃透逻辑”，为全链条计划体系统一了“方法论共识”。

二是把“环境扫描”嵌进计划源头，让年度计划从“接任务”变成“谋全局”。以往编年度计划，多是“对上级考核项填空+工程节点直接落”，对建运衔接的新风险、周边协调的新变量考虑不足。今年策划2027年综合计划时，公司直接把PEST分析用进源头：先扫描政策端、项目端、市场端，再对经营班子开展“管理期望访谈”，最终梳理出8项共识、3项差异，提炼出“保安全、稳建运、控成本、育人才”4个年度核心抓手，并将3项需高层领导关注事项纳入计划说明。现在的年度大纲，不再是“节点堆砌”，而是既有目标、又有风险预案，能精准匹配徐大堡“建得稳、管得好”的核心要求。

三是用SIPOC串起全链路闭环，让KPI从“挂在墙上”变成“落进事里”。战略模块直接牵动过程管理、测分改环节，为确保战略指标、各级KPI与过程管理相融互洽，公司运用SIPOC工具对24个一级过程进行梳理，在此基础上搭建覆盖公司核心目标—业务流程—岗位职能三层级的指标体系。针对过去“指标到部门就断档、责任到岗位就模糊”的痛点，我们把所有一级流程全部“端到端拉通”：从上游供应方输入，到核心管控动作，再到输出成果，明确顾客，理清责任链条边界。目前已完成“公司核心目标-24个一级过程-二级三级过程”体系搭建，并明确各过程绩效指标：如“1号机冷试”，不仅列入工程处计划，还拆到“主泵按期到货”“系统图按时出版”“调试人员100%授权”等12个岗位的指标，实现“中长期计划有落点、年度计划有抓手、过程改进有标尺”的闭环。

辽宁核电将持续深化卓越绩效与DSTE融合，把实战经验沉淀为辽核特色管理标准，以精准计划谋全局、刚性执行促落实、迭代改进提质效，为中国核电高质量发展贡献辽核力量。

转载请尊重原稿内容并标注本公众号

#卓越绩效

来源 | 企管法务部、三门核电、霞浦核电、漳州能源、辽宁核电

编审 | 宣传文化中心

编辑 | 刘   雨

校对 | 陈思成

审核 | 罗路红

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