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加强和推动项目高质量管理是全面贯彻中交集团《总体指导意见》，牢牢把握“1545”战略定位和“123456”总体方针，锚定建设世界一流企业总目标，构建科学高效的项目管控体系，提升项目全周期、全过程、全要素管理效能的重要举措。
为深入推进“334工程”深化落地与高质量项目管理“十化”管控体系建设，破解多项目并行态势下管理力量分散、资源重复投入、区域市场滚动动能不足等痛点，二航局以集团“1+5+N”高质量项目管理体系为遵循，把项目群管理试点作为项目管理模式创新的重要抓手，推动项目管理向集约化、扁平化、专业化、高效化转型，拉通一、二、三次经营全链条。
迅速启动
调研探索三类项目群组织架构
二航局共设立项目群84个，涉及子项目数量276个。经过实践沉淀，已初步探索形成三类项目群组织架构模式。一是标杆依托型，以区域内重点标杆工程为依托搭建统一管理机构，一套班子统筹管理，不重复设置职能部门。二是片区统筹型，依托区域分公司组建“六部一室”业务工作组，商务、财务、物资设备等后台职能资源共享，各子项目聚焦一线施工生产。三是适度共享型，针对项目空间跨度大、现场独立作业的实际，生产现场各管一片，商务核算、试验测量、物资设备等业务由片区统一调度。
破壁攻坚
厘清三级权责，构建“大项目部”
针对项目群管理中职责边界不清、管理流程不畅、资源统筹缺乏制度支撑等堵点，二航局厘清子（分）公司、项目群、子项目部三级权责界面：项目群对子项目的非生产性职能统一负责，各子项目对生产性职能各负其责。试点项目群全面推行“1+N”集约化管理模式，实行扁平化统筹运营。项目群作为虚拟层级，不增加管理层级、不新增管理人员，实行“一人多岗、一岗多责、人岗相适”。结合项目地域、专业特点，形成三种适配的组织模式：依托子（分）公司职能部门组建项目群总部，权限下放、扁平管理；依托区域公司建立柔性组织，以兼职支撑方式实行区域公司与项目部联动管理；依托片区内重大项目组建项目群，以大带小、统一履约。
聚合成势
资源集约释放改革红利
项目群管理的核心，是把分散在各项目的资源“攥指成拳”。人力资源方面，武汉江岸区项目群11个子项目共用一套管理班子，统筹管理，一体运作。物资设备方面，鄂州项目群打造集中采购中心、周转材料调配中心和资源信息中心，统筹调配设备租赁，有效盘活闲置资产，材料统一采购，提升议价能力，大幅降低采购成本。分包管理方面，长沙项目群对同类施工内容统一分包招标，优胜劣汰、滚动筛选，培育出一批优质战略分包资源。
成效显现
四个方面看项目群管理“成绩单”
一是管理体系逐步成型。初步建立两级考核评价体系，公司考核项目群非生产性职能，项目群考核项目生产性职能；结合项目业态与施工特点，配套编制项目群实施方案，明确项目群负责人选聘标准、核心岗位配置标准与权责边界，推动项目群管理标准化、制度化、规范化运行。
二是降本增效成果显著。通过资源集中配置与动态调度，项目群整体管理成本明显下降。长沙项目群20余个子项目总合同额约28亿元，由54人的管理团队实施，人均产值大幅提升；临建设施统一规划，子项目集中办公、共享使用智慧梁场；整合大宗材料需求，开展项目群物资材料集中谈判、集中采购，以量换价，有效降低成本。
三是生产经营联动突破。坚持“以现场保市场”，项目群成为区域滚动发展的前沿阵地。长沙项目群以干促揽、滚动经营，依托在建项目优质履约，实现连片滚动开发、业态多元突破，凭借观音港路项目精品履约优势，年内连续中标多个重点公路项目，实现“干一个、拓一片、稳一区”的项目群属地深耕成效，区域生产经营持续保持良性循环。
四是人才活力持续释放。项目群内部相互支援、一人多用，大幅提升生产规模和全员劳动生产率。员工在多项目、多专业历练中接触新领域、掌握新技术，一批综合素质强、精干高效的复合型人才加快成长，专业化、年轻化的项目群骨干队伍初步成形。
下一步，二航局将深化部门、单位协同联动，持续加大试点项目指导力度，及时总结提炼可复制、可推广的典型经验，编制《二航局项目群管理指南》，建立项目群管理长效机制，推动项目群管理模式全面应用，以项目管理模式创新夯实“334工程”根基，全面提升项目高质量发展水平。
来源
二航局
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