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资讯 美国《时代》杂志近日刊发华为轮值董事长徐直军的署名文章《走进华为的创新之旅：看见、亲历、引领》，讲述其1993年入职华为以来三十多年的创新历程：从程控交换机起步，历经IPD变革、分布式基站与SingleRAN，到2012实验室孵化5G、自动驾驶与昇腾。（芯榜整理，五大要点：）
入职缘起（1993）：徐直军博士毕业加入华为。华为早期重金引进硕博人才，自研光纤远端交换模块，凭借性价比拿下乡镇通信市场，完成早期积累。
IPD 集成产品开发变革：引入 IBM 咨询搭建 IPD 体系，研发不再依赖少数核心人才，形成标准化流程，支撑万人级研发团队持续产出产品。
移动通信突破：与余承东推出分布式基站、SingleRAN 多模合一方案，解决欧洲建站痛点，成为全球通信基站事实标准，奠定华为无线领先地位。
前沿布局：2012 实验室（2011 年成立）：作为基础研究平台，提前布局孵化 5G、自动驾驶、昇腾 AI 等前沿技术，抢占下一代技术赛道。
华为创新底层机制：依托员工持股、长期高额研发投入（2007–2025 累计超 2700 亿美元）、24.5 万件授权专利，构建持续创新底座。
英文标题：Inside Huawei's innovation journey: Seeing it, living it, leading it ...
署名：Eric Xu（徐直军）
全文如下：《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》
华为轮值董事长 徐直军《时代》周刊署名文章
（以下为全文翻译，来源为《TIME》；可核查的英文原版为《纽约时报》品牌内容页 "Inside Huawei's innovation journey: Seeing it, living it, leading it"，署名Eric Xu，日期September 29, 2026；《纽约邮报》dispatch频道亦有同文。）
1993年5月，我正在准备博士毕业，前往深圳找工作。在朋友家做客时，我随手翻看《深圳特区报》，被一整版华为招聘广告吸引。广告中特别强调，华为正在招聘硕士和博士。这有些反常。作为改革开放的前沿，深圳当时以加工贸易为主，很少有企业会面向高学历人才大规模招聘。出于好奇，我第二天去参加了面试，并顺利拿到了录用通知。
毕业临近时，我已经收到好几份工作邀请，但华为的邀请最为突出。华为的人力资源经理每周都会给我打电话，告诉我一切已经准备就绪，公司正期待我加入。他们对我的尊重、电话中传达的迫切，以及承诺提供相当于我博士导师五倍的薪酬，都让选择变得很简单。我最终加入了华为。
当年8月入职后我才知道，在华为600名员工中，研发工程师超过200人，还有大量研究生。那一年，共有5名博士加入华为。这在中国任何地方都难以想象，尤其是在深圳，因为当时全国每年毕业的博士只有约2000人。华为在早期对人才的大规模投入，清楚体现了它对创新和前瞻性投资的承诺。
当时，研发团队正在研发数字程控交换机。随着中国经济快速增长，家庭和办公电话需求远远超过供给。多年里，安装一部电话既困难又昂贵。西方厂商的交换机虽然已进入中国市场，但采用多种互不兼容的标准，每线价格约3000元人民币。在当时，这是一笔不小的费用。
这带来了机会。当时，大城市周边分布着大量乡镇和村庄。为每个地点单独部署一套完整交换机并不经济，而用铜线连接偏远社区又成本高、信号损耗大。因此，我们提出了一种通过光纤连接的远端交换模块，使一套集中式系统能够为整个县提供网络覆盖。
客户认可了这一方案。我们也因此在与西方成熟厂商的直接竞争中迅速扩大业务，而这些西方厂商当时都与我们的客户建立了合资公司。我们的产品更便宜，每线价格约1000元人民币，利润率超过20%。这支撑了华为的快速增长，也为我们带来了急需的现金流。短短十年间（1993—2002年），公司员工人数增长至2.2万人，其中研发工程师超过1万人，营收接近40亿美元。
许多美国领先企业最初都是从小做起。它们独立探索，一步步向前推进，通过销售产品获得收入，再投入研发。它们体现了"自力更生"的精神。华为也是如此。
2002年，我意外被委派负责一个名为"集成产品开发"的重大变革项目。2005年，我又被任命为投资评审委员会主席，负责统筹公司所有产品投资。2011年我担任轮值CEO后，移交了与集成产品开发相关的职责，但至今我仍投入大量时间推动该体系持续更新，并支持华为业务发展。
集成产品开发改变了我们进行产品研发和研发投资决策的方式，也彻底重塑了华为的研发体系。在这项变革之前，我们的研发成功高度依赖个别优秀员工，高质量产品往往带有偶然性。集成产品开发变革建立了一套体系，使我们能够持续交付符合客户需求、具有竞争力的高质量产品。
集成产品开发源于华为创始人任正非的构想。1997年，他访问了几家美国科技公司，对它们的产品开发方式深受启发。访问结束后，他聘请IBM作为顾问，帮助华为设计并推动一场覆盖研发投资决策流程、组织架构和企业文化的全面变革。
变革于1999年启动。我最初只是项目参与者之一，直到2002年开始负责与IBM顾问共同推进变革，将集成产品开发流程推广至整个研发体系。
经过十年努力，我们建立了更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织结构、能力体系和IT系统，统称为"集成产品开发管理体系"。正是这套体系，使我们不仅能够管理不断扩大的研发团队——从当时的1万人发展到如今的11万人——还能持续推出满足客户不断演进需求的创新产品。
1997年至2006年间，华为向IBM支付了近6亿美元咨询费。这很可能成为中国历史上金额最大的单次企业管理咨询项目。
2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时该部门仅有2000多人，主要从事3G产品研发。我的任务是把华为从固定网络设备供应商，转型为同时提供固定网络和移动网络设备的供应商。由于中国迟迟未发放3G牌照，我们不得不转向海外市场拓展。
当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。他在与荷兰运营商Telfort参观基站机房时发现，欧洲站点获取成本极高，而且几乎没有空间新增基站。他从欧洲打电话给我，讨论是否可以将基站拆分为两部分：一部分安装在通信塔上，另一部分放入一个小盒子，安装在现有基站机柜内。我们都认为这是一个可行的方案，于是决定开发分布式基站。
这一方案起初遭到许多运营商和设备厂商的质疑，但最终成为今天3G、4G和5G基站的通用形态。余承东在与西班牙电信德国公司讨论时，还提出将2G和3G整合到同一基站中。此后，我们与沃达丰合作推出SingleRAN，将2G、3G、4G和5G在物理上整合到同一基站中。这也成为全球基站的实际标准。分布式基站和SingleRAN这两项开创性方案，奠定了华为在移动通信领域的全球领先地位。
为了在即将到来的数字信息洪流中找到我们的"诺亚方舟"，我们加强了基础研究。2011年，华为将公司内部研究团队整合为一个新组织——2012实验室，名称来自电影《2012》。它将成为持续创新的投资平台，覆盖基础研究、核心技术和工程能力。同时，我们改变了研发投入模式：2012实验室的部分资金来自公司，其余来自各业务单元。从成立之初，我就一直在参与塑造2012实验室的组织、团队、能力以及面向未来的研究项目。自动驾驶、5G和昇腾等业务都在那里孵化。
我们早在2009年就开始研究5G，最终成为5G标准的重要贡献者，也是全球5G专利持有量最大的企业之一，巩固了华为在该领域的全球领先地位。2012年，我在2012实验室下牵头成立车联网实验室，开展面向未来汽车技术的研究。这一举措推动了华为自动驾驶解决方案的发展，也为我们在该领域的领先地位奠定了基础。2016年，2012实验室开始布局人工智能研究，使我们得以进入下一轮技术竞争。
得益于2012实验室在基础研究、技术准备度和工程能力方面的先行投入，华为能够持续推出领先市场需求的创新产品和解决方案。
我于1993年加入华为从事研发工作，职业生涯的大部分时间都在见证、参与并引领华为的创新之旅。这一旅程由研发团队数十万人共同完成。
我们对人才的承诺，由一套利益分享机制支撑：几乎所有符合条件的员工都能获得公司股权。我们每年将超过10% 的收入投入研发；2007年至2025年，累计研发投入超过2700亿美元。我们高度尊重他人知识产权，同时也保护自身知识产权；截至目前，华为已获授权专利24.5万件。我们有效管理研发投入的体系，汇聚了大量优秀工程师，为持续创新奠定了坚实基础。
正是这些因素，使华为能够不断突破产品边界，接连推出具有竞争力的产品，在高度竞争的市场中成长并持续发展。
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