华为轮值董事长，在《时代》撰文

近日，美国《时代》杂志刊发华为副董事长、轮值董事长徐直军的署名文章《亲历华为创新之路：看见、亲历、引领》（《Inside Huawei's innovation journey: Seeing it，living it，leading it》）。

徐直军1993年加入华为，亲身经历了华为依靠人才与持续研发投入实现从跟跑、并跑到领跑的全过程。他在文中以第一人称讲述了华为从攻关数字程控交换机，到确立在移动通信领域的全球领先地位，再到成立2012实验室，孵化5G、自动驾驶与昇腾芯片项目，并在人工智能赛道抢占先机的创新历程。这条创新之路，藏着中国本土科技企业成长的独特密码：以人才为根基，以体系托举创新，以长期主义投入基础研究，以利益共享凝聚奋斗力量。

以下是原文，上海证券报翻译，未经作者确认：

亲历华为创新之路：看见、亲历、引领

1993年5月，我即将完成博士学业，前往深圳求职。在一位朋友家中，我翻阅《深圳特区报》，一下子被华为一整版的招聘广告吸引。广告特别写明，华为正在招聘硕士与博士。这在当时十分反常。深圳作为中国改革开放的前沿，当时以加工贸易产业为主，很少有企业招揽高学历人才。出于好奇，我第二天便前去面试，结果拿到了录用通知。

临近毕业，我已经手握好几份工作邀约，但华为的offer格外突出。华为人力资源经理每周都会给我打电话，告知一切均已准备就绪，就等我入职。他们给予我的尊重、电话里流露的求才诚意，再加上承诺的薪资是我博士导师薪资的五倍，让我很快做出选择：加入华为。

我在8月正式入职。彼时华为共有600名员工，其中研发工程师就超过200人，还有大批研究生。同年入职的博士就有五位。华为在创业初期就在人才上重金投入，清晰表明了公司对创新的执着与投入眼光之长远。

那时候，研发团队正在攻关数字程控交换机。伴随中国经济高速发展，家庭与办公固话的需求远远大于供给。很多年里，装一部电话既难又贵。西方厂商的交换机虽然已经进入中国，但各家标准互不兼容，每条线路成本约3000元人民币，在当年这可是一笔巨款。

这也带来了市场机遇。彼时各大城市周边分布着大量乡镇村落，每个点都建一套完整的交换机并不划算；用铜缆连接偏远地区不仅成本高昂，还容易出现信号损耗。于是我们研发出光纤远端交换模块，依靠一套中心系统，就能够为整个县域提供网络覆盖。

客户十分认可这款产品。我们就是这样在与西方老牌厂商的正面竞争中快速做大了业务，而这些厂商无一例外都与我们的客户建有合资企业。我们的产品每条线路成本约1000元，毛利率还超过20%。这份收益支撑华为高速发展，为公司带来急需的现金流。短短十年间（1993—2002），华为员工规模增长至22000人，其中研发工程师超10000名，营收接近40亿美元。

2002年，我意外地被安排负责一项名为“集成产品开发（IPD）”的重大变革项目。2005年，我被任命为投资评审委员会（IRB）主任，负责审视公司所有的产品投资。2011年我出任轮值CEO时，才卸下与IPD相关的工作，但直到现在，我仍然投入大量时间维护IPD体系迭代，推动华为业务向前发展。

IPD彻底改写了我们的产品开发模式与研发投资决策方式，重塑了整个研发组织架构。变革之前，华为研发成功高度依赖个别顶尖人才，高质量产品的产出充满偶然性。IPD变革搭建起一套体系，让我们可以稳定交付满足客户需求、有市场竞争力的高质量产品。

IPD是我们创始人任正非的构想。1997年，他走访了多家美国科技公司，深受其产品开发方式的启发。访问归来后，公司聘请IBM担任咨询顾问，推动研发投资决策流程、组织架构、企业文化的全面变革。

变革于1999年启动。起初我只是项目的众多参与者之一，直到2002年，我被委以主导权，与IBM顾问并肩推进变革，把IPD流程推广到整个研发体系。

十年间，我们建立了更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织架构、能力体系和IT系统——统称为IPD管理体系。正是这套体系，让我们不仅能管理一支不断壮大的研发队伍（研发人员从当时的1万人增长到今天的11万人），还能持续推出创新产品，匹配客户不断变化的需求。

1997年到2006年，华为向IBM支付了近6亿美元的咨询费。这很可能是中国企业历史上规模最大的单笔企业咨询合作。

2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时这个部门只有2000多人，正在做3G产品。我的使命，是让华为从固定网络设备供应商，转变为同时提供固定和移动网络设备的供应商。

当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。与荷兰运营商Telfort一起巡检基站机房时，他发现欧洲的站点获取成本高得惊人，而且根本没有空间再新建基站。他从欧洲打电话给我，商量能不能把基站拆成两部分：一部分装在铁塔上，另一部分装进一个小盒子，可以塞进现有基站的机柜里。我们都觉得这个方案可行，于是决定做分布式基站。

这个方案遭到许多运营商和设备商的抵触，但最终成为今天3G、4G、5G基站的标准形态。余承东还在与西班牙电信德国公司的一次讨论中提出，把2G和3G集成到一个基站里。后来，我们与沃达丰合作推出了SingleRAN解决方案，把2G、3G、4G、5G在物理上集成到同一个基站中。这同样成为全球基站的事实标准。分布式基站和SingleRAN这两个开创性方案，确立了华为在移动通信领域的全球领先地位。

为了在即将到来的数字信息洪流中找到我们的“诺亚方舟”，我们加强了基础研究。2011年，我们把公司的研究团队整合为一个新组织——2012实验室，名字取自电影《2012》。它将作为持续创新投入的平台，涵盖基础研究、核心技术和工程能力。与此同时，我们改变了研发投入模式：2012实验室的资金一部分来自公司，其余来自各业务单元。从实验室成立之初，我就参与规划它的组织、团队、能力建设以及面向未来的科研项目。自动驾驶、5G、昇腾芯片，都在这里完成孵化。

我们早在2009年就启动了5G研究，最终成为5G标准的主要贡献者和全球最大的5G专利持有者之一，巩固了华为在该领域的全球领先地位。2012年，我主导在2012实验室下成立了车联网实验室，研究未来汽车技术。这一举措催生了我们的自动驾驶解决方案，也为我们在这一领域的领先奠定了基础。2016年，实验室开启人工智能方向的研究，让华为在人工智能赛道抢占先机。

得益于2012实验室在基础研究、技术准备和工程能力上的开创性工作，华为能够持续推出领先于市场需求的创新产品和解决方案。

1993年，我加入华为做研发，职业生涯的绝大部分时间都在见证、参与和引领华为的创新之路——这也是我们研发团队数十万人共同走过的路。

我们对人才的承诺，背后是利益分享机制：几乎每一位符合条件的员工都持有公司股权。华为每年将超过10%的营业收入投入研发；2007年至2025年累计研发投入超过超2700亿美元（折合人民币约1.8万亿元）。我们高度尊重他人的知识产权，同时也保护好自己的知识产权，截至目前华为已获得授权专利24.5万件。这套成熟的研发投资管理体系，汇聚了一大批优秀研发工程师，为持续创新奠定了坚实基础。

以上这些因素，让华为能够不断突破产品的极限，推出一个又一个有竞争力的产品，在高度竞争的市场中成长壮大。

翻译：上证报记者 时娜