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资讯 在门店规模逼近6万家之后，蜜雪集团的增长逻辑正在发生变化。
3月24日披露的2025年业绩显示，这家以“高质平价”著称的现制饮品公司，依然维持了收入与利润的超预期增长——报告期内，蜜雪集团（以下简称“蜜雪”）实现营收335.6亿元，同比增长35.2%；归母净利润58.8亿元，同比增长32.7%。在行业竞争加剧、价格战频繁的背景下，这样的表现颇为难得。
但比财务数据更值得关注的，是蜜雪在财报中及业绩说明会上释放出的信号：蜜雪的下一阶段，在有序推进门店布局的同时，持续“修炼内功”，以长期主义为导向，强化自身能力体系。
目前，蜜雪拥有现制茶饮品牌蜜雪冰城、现磨咖啡品牌幸运咖及现打鲜啤品牌鲜啤福鹿家，门店已覆盖中国及海外13个国家，总数接近6万家，其中蜜雪冰城国内门店约4.4万家。在这一体量之下，他们也明确健康增长的重要性：在拓展门店规模的同时，持续提升门店经营效益。
在回顾过去一年时，蜜雪集团首席执行官张渊称，2025年是机遇与挑战并存的一年，我们继续围绕供应链强化、品牌IP建设、门店运营优化的三条主线，力争实现“三位一体的总成本领先”，推动集团整体经营保持稳健增长。
由此可见，提质增效成为蜜雪下一步的关键词。
它更明确巩固门店背后的运营效率、供应链建设与品牌张力等更为底层的因素。而结合近期蜜雪在业绩会上所释放的信号来判断，它下一发展阶段的关键，不仅是维持这套能力，而是对其持续加码，并尝试在不同品类中进行复制。
规模之后，蜜雪还在加厚能力
过去几年，外界对蜜雪的理解，大多停留在“平价”和“规模”，这两个因素让它成为一家体量庞大、竞争对手难以跨越的现制饮品公司。但如果拆开来看，其扩张背后的核心，并不是简单的门店复制，而是一套相互咬合的系统能力。
从根本上看，支撑“高质平价”和规模化扩张的基础，是它的供应链基础。蜜雪通过自建生产基地与仓储物流体系，将原料采购、生产加工与配送环节纳入内部体系，使成本控制成为一种底层能力。
这种能力的关键在于，一旦规模形成，成本优势便成为了蜜雪极高的竞争壁垒，使后来者难以在短期内逾越。而从本次业绩会释放的信息来看，这一能力仍在被继续放大。
蜜雪提出了一个叫做“真鲜纯”的战略，它要对门店产品与前后端供应链进行全面升级。例如，将部分常温果类原料升级为冷链原料，将常温奶与常温椰乳切换为冷链鲜奶与冷链椰乳。同时，围绕这一升级，公司也在同步改造生产线与冷链仓配体系。管理层明确表示，2026年将规划总额约18-20亿元投入，其中14亿元用于国内供应链升级，2亿元用于海外生产基地建设，以保障上述战略的稳健落地。
这类投入需要勇气。蜜雪的管理层也坦言，更高标准的原料，如鲜果、鲜奶将在短期内对毛利率形成压力。
不过从投入结构来看，这些动作不仅是对品质的提升，更是蜜雪对供应链控制力的进一步加强，它的意义不在于短期利润，而在于进一步提升成本与效率的竞争力。从长期主义的视角上看，蜜雪的这种选择，本质上也是在提前加固未来的竞争壁垒。
供应链之外，蜜雪的另一个重要的能力来自门店运营。
过去的发展中，通过标准化流程与数字化系统，蜜雪得以在大规模加盟体系中维持相对稳定的出品与效率。而在下一阶段，这一能力的重点转向进一步的数字化深化。
一个例子是，管理层在业绩上提到，随着消费者行为变化，到店堂食客流有所减少——这也是外卖大战给所有茶饮品牌带来的“后遗症”。
而蜜雪的解法是通过数字化能力重构与用户的连接。例如，它将通过数字化运营强化自有渠道建设，将第三方平台用户逐步引导至自有线上体系，并依托门店网络推动到店取餐与会员运营。
与此同时，在门店扩张与加盟商盈利之间，蜜雪也在进行新的取舍。在2026年，它将主动放缓新店开拓节奏，将更多资源投入到存量门店的运营扶持与效益提升上。
具体而言，其将以单店营业额与门店密度为核心指标，制定更为精细化的区域策略，在交通枢纽、景区等场景拓展门店类型，同时推动门店模型与消费场景的多元化升级。
与之配套的，是产品体系的持续优化——从菜单、原料到包材，全面提升产品品质，以支撑单店经营能力的提升。此外，通过引入AI等工具以及智能出液机、门店管理系统等设备，提升门店效率与标准化水平。
基于供应链基础和门店数字化能力，叠加蜜雪围绕“雪王”展开的内容与营销——蜜雪进一步强化效率驱动增长：供应链支撑价格与供给，IP带来流量与复购，运营体系承接规模。
“经过近30年的发展，蜜雪集团已成长为一个多品牌、全球化布局、数字化驱动的企业，在目前更加复杂多变的市场环境下，我们需要从更高层面来统筹和配置资源，以进一步强化我们的核心竞争力。”张渊表示。
这段话意味着，蜜雪也意识到而在当前阶段，它所形成这套能力不能停留在“既有优势”，而是在被持续投入、不断强化。而新的问题也随之而来，当一套能力被反复验证并持续加厚之后，它能否被复制？
幸运咖，不止是一条新的增长曲线
答案首先落在咖啡业务上。
从行业来看，中国咖啡消费仍处于渗透率提升阶段，是少数具备结构性增长空间的饮品赛道之一。但与此同时，随着茶饮品牌加速入局，咖啡市场的竞争也迅速升温，单纯依赖价格或门店扩张，已经难以形成长期优势。
在这一背景下，蜜雪并未选择将咖啡完全并入主品牌，而是采取了“双品牌、协同发展”的路径：蜜雪冰城继续以茶饮为核心，咖啡作为补充；而幸运咖，则承接更专业的现磨咖啡需求。
这使得幸运咖的角色发生了变化——它不只是一个具有潜力的增长业务，而更像是蜜雪能力体系的一次验证。
或许你已经在一些门店端感受到了幸运咖的不同，部分门店已经开始使用了低温奶如悦鲜活，而接近幸运咖的人士透露，未来在全国幸运咖门店，可能都将使用低温鲜奶。
不仅仅是牛奶的选择，幸运咖如今也在持续“升咖”。在产品品类上，幸运咖正在构建更完整的产品结构：从基础的美式、奶咖，到过去只有在精品咖啡门店才会提供的特调咖啡与手冲咖啡，进一步渗透不同层次的咖啡消费需求，重新定义“精品平价”。
在原料端，这个品牌将对咖、奶、果、糖等核心原料做全面系统的品质升级，试图提升整体风味表现。例如在鲜豆方面，幸运咖将通过极致压缩从烘焙到现磨的周期，锁住咖啡本香，呈现更丰富的咖啡风味层次。此外，幸运咖在这次财报会上透露，计划投入1至2亿元用于门店设备升级，并强化员工培训体系，以提升出品稳定性。
另外一个值得注意的地方在于，幸运咖还在试图解决咖啡行业一个难以权衡的问题——规模和出品。
幸运咖从万店规模的经验中找到了可能性。幸运咖的高层表示，除了门店的咖啡师伙伴均经过系统化的培训之外，还将尝试通过引入数字化管理系统、自动化生产设备以及打造智慧门店等，实现数字化的管控与赋能，有效保障万店规模下的咖啡出品品质与管理效率提升。
比产品“升咖”更关键的是经营逻辑的变化。
在业绩会上，幸运咖的管理层多次强调“提质增效”，并明确了“以单店营收增长为主，以规模发展为辅”的方向。这对于幸运咖的既有与潜在加盟商而言，是一个利好信号。
从加盟商视角来看，市场上的连锁品牌往往通过快速扩张来实现增长；而当门店规模达到一定体量后，因门店密度过大导致单店业绩波动。而幸运咖的策略，则是在规模效应形成之后，转向单店效率与加盟商回报。
通俗来说，它不仅让加盟商来开店，还要让加盟商更赚钱。
具体到细节上，在业绩会上高层透露，“为支持幸运咖发展而对加盟商进行原料让利”；此外，还将推进设备升级、数字化系统及培训体系完善等工作，强化加盟商的经营能力，使单店模型更加稳定。
这些并非仅是战略上的部署，而是幸运咖直接落地的投资——除了上述提到的1至2亿元用于幸运咖门店设备升级和员工培训，它还要投入3个亿的资源，重点用于幸运咖品牌的营销、小程序APP、空间体验、视觉设计、包材升级等这几个方面，以重塑消费者对这一品牌认知。
不难看出，这些举措的核心是强化单店模型的稳定性与盈利能力。从加盟商角度看，他们也能够从这些提升与投入中看到未来门店业绩增长的确定性。
如果将上述变化放在一起，我们可以看到一个更清晰的商业轮廓：幸运咖的增长不再依赖补贴或单一爆品，而是建立在供应链、产品、门店体验与加盟体系共同作用之上的一整套模型——这套模型，与蜜雪在过去茶饮业务中所依赖的能力体系高度一致。
因此，对于蜜雪而言，幸运咖的角色不仅仅是一条业务增长曲线，更是其能力向现磨咖啡的迁移，现在也正在迁移到鲜啤赛道中。
蜜雪的增长边界在哪里？
若蜜雪的系统能力被证实能够有效赋能其他品类，那么对于资本市场而言，他们需要重估的问题出现了：蜜雪的增长边界在哪里？
从这次业绩会所释放出来的信号也能够看到，蜜雪对于未来有着清晰的战略打法，不同品牌的运营逻辑。但其中一个更关键的要素是，它的增长逻辑正在被进化。
具体而言，过去这家公司依赖的是一个品牌“蜜雪冰城”，通过其规模扩张实现增长；如今，这家公司不仅将供应链、品牌IP到数字化运营的能力不断打磨并加厚，更是具备了将其跨品类迁移的可能性——这也意味着蜜雪集团开始走向下一个增长阶段。
而在这个新的阶段里，蜜雪的增长边界将不再由某一个或某几个品牌所决定，而由其能力体系所能延展的范围决定。从这一维度上看，它所承载的想象空间，或许远超于现在的市场预期。
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