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资讯 自集团“3+1”改革启动以来，浙江建工坚决贯彻、迅速响应，扎实推进改革硬举措落地见效，在自主经营、自主实施、集中采购和产业链协同等方面取得阶段性成效，为建筑主业提质升级注入了强劲动力。
率先落地“经营合伙人”模式
强化自主经营主动权
左右滑动查看浙江建工“3+1”改革硬举措实施细则研讨会、杭州胡庆余堂药业有限公司年产22亿粒胶囊剂生产车间建设项目、浙江建工全面强化自主经营研讨会
浙江建工坚持经营为先，内外双向发力，持续增强自主经营主导权。一是试点先行探路新机制。集团“3+1”改革制度发布后，浙江建工第一时间响应，成功落地杭州胡庆余堂药业项目（中标金额1.31亿元），是集团首个采用“经营合伙人”分包优先合作方式的自主经营项目；通过公开竞争方式，选定新生代项目经理团队。二是多措并举拓展经营新局。刚性兑现开化建行、钱塘大学等项目经营激励；深化“大走访大对接2.0”，提高与属地政府、平台公司、产业业主及设计院对接成效。推进“根据地2.0”建设，当好“城市合伙人”，落地浦江高新区智能硬件整机制造项目（合同额18.21亿元），是建工规模最大的模拟股份制项目。下一步将加快水利一级、幕墙二级资质落地转化，融入“六张网”建设大局，探索“合资公司管理模式”，向省内空白区域延伸覆盖，以优质履约反哺市场、以品牌效应带动经营。
夯实自主实施根基
提升项目管控质效
新生代项目经理培训
浙江建工坚持“法人管项目”原则，以制度建设、团队竞标、模拟股份制、人才培育为抓手，持续提升自主实施能力。一是建机制选团队。依托“阳光招标公示”平台和项目人员管理系统，制定出台《项目实施团队竞争性选择实施细则》，坚持“公开择优、竞争选聘”，配齐配强生产、商务等一线管理力量。7月完成6个项目团队竞标工作，其中总包项目4个、专业分包项目2个。二是推模式强激励。修订模拟股份制管理办法，探索合伙共建型模式，建立“1+X”团队结构，出台《项目部薪酬绩效管理实施办法》，推行项目分级分类考核与全员绩效考核，强化业绩贡献与收入联动挂钩。截至7月底，模拟股份制项目占比43.68%，同比增长38.1%；自主实施项目管理费率4.76%，同比增长37.57%。三是育人才强队伍。畅通人才培育流转渠道，推动两级本部管理人员下沉项目一线历练，形成双向任职通道。建立新生代项目经理领导班子联系点指导机制，由主要领导全程手把手帮带，在实战中加速成长，现有87名新生代项目经理纳入重点培育库。同步对259名项目经理实施分类管理，保留AAA和AA团队158个、整编A类41个，持续优化项目管理队伍结构。
深化集采协同
释放规模效益
浙江建工全面落实集采“一盘棋”部署，构建“集团统筹、分级落实、试点先行”的集采工作体系。一是大宗集采取得突破。全力推进与浙建商贸钢材集采合作，已对接项目4个、签订合同2个，合同总额约5872万元。其中云栖未来产业智造基地钢筋集采金额5462万元，为集团首批合作项目中签约合同体量最大的项目。同步落实资金优先保障机制，钢材付款纳入资金审批优先序列，确保集采供应链顺畅运转。二是三级集采试点先行。选取设备安装公司作为试点单位，8月底前完成年度集采品类资源库搭建，在试点中优化完善工作机制、规范集采流程。三是多维提升集采质效。1-7月，公开采购率87.58%，内部产业链采购率85.66%，均超年度指标。下一步将推动集采品类由模板方木、防水等品类扩面延伸，持续放大集采规模效益。
强化监督保障
护航改革落地
大监督联席会议
浙江建工构建全周期监督保障机制，以刚性监督护航改革实效。一是建立常态化调度机制。每半月跟踪“3+1”改革推进落实情况，每季度开展“四不两直”专项检查，重点核查改革举措落地情况，形成《问题清单及整改台账》。二是建立联席会商机制。结合每季度大监督联席会议，通报指标完成情况和问题整改进展，共同研判改革堵点卡点，明确责任时限，推动堵点卡点有效破解。三是建立审计联动机制。将改革落实情况融入年度经济责任审计和在建项目专项审计，聚焦57个在建自营项目，围绕经济效益、标准化管控、“十严禁十必须”“三无三全”等重点开展审计调查。
下一步，浙江建工将深入贯彻落实集团党代会精神，在改革发展中不断完善《实施细则》，坚决喊响“无挂靠、无转包、无违法分包”，为打造“四强四优”新浙建贡献力量。
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