三百余公里管线上的攻坚之战

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这是中油工程第2189期、第2313篇文章

近日

由中油工程旗下

管道局工程公司管道二公司承建的

高效推进

大中型河流穿越施工全部完工

项目团队从开工伊始

便打破“等图纸、靠指令、循旧例”的被动思维

将管理触角延伸至每一道焊口、每一米管沟

用一套“奖与罚”的机制激活实干动能

用一条“创与省”的路径走出增效新路

让实绩成为最硬的衡量标尺

一场“盈与亏”的较量

树立了实绩导向

长春—石家庄3标段线路绵延三百余公里，采用1422毫米大口径输气管道建设标准，建设周期紧张，是一场“短、平、快”的硬仗。项目自起步便面临多重挑战：沿线丘陵、湿地、自然保护区交错分布，控制性工程密集；征地协调、资源调配、工况攻坚等难题相互交织，给项目推进带来巨大压力。

实际上，真正的考验并非复杂的地形，而是根深蒂固的思维惯性。“必须把工作重心放到提质、降本、增效上来。”项目开工伊始，项目管理团队便明确提出：“节约工期就是节约成本，按期完工就是最大利润。”他们将管理触角延伸至每一道焊口、每一米管沟、每一台设备、每一个岗位。

观念一变，施工现场焕发出新活力。CPP219机组推行“定人、定机、定任务”的刚性约束机制，明确岗位职责、设备归属与当日施工指标。凭借精细化管控，机组单日焊接最高达33道口，仅195天就完成管线焊接22.198公里，实现成本结余一百多万元。

一套“奖与罚”的机制  

激活了实干动能

项目摒弃“唯进度论”的单一评价模式，搭建起标准化、精细化、闭环式的考核管理体系，用精准考核引导全员追求实实在在的业绩。

一方面，量身制定《单工序全成本核算管理细则》《绩效考核管理办法》等专项制度，清晰界定各工序施工标准、成本核算范围与考核周期；另一方面，坚持每月开展成本核算与数据分析，横向对标各机组施工成效，纵向梳理阶段性资源投入差距，精准查找管理短板、靶向推进整改，形成“发现问题—整改落实—复盘提升”的闭环链条。

在考核激励上，项目打破“一刀切”的固化模式，构建阶梯式、差异化奖惩体系。针对焊接机组，以标准化施工为基准划定基础任务薪资，超额工作量按比例递增奖励，最高奖金可达基准薪资的1.8倍。同时强化全周期成本约束，机组长及机组管理人员每月发放90%奖金，预留10%奖金待机组撤离项目时由项目部开展全周期成本考核统一兑现，成本不超目标则足额兑现预留奖金并按节约额40%给予奖励，成本超目标则按超支额等额扣减，直至预留的10%奖金扣完为止。

土石方机组内部创新采用“集中设备租赁+操作手绩效奖励”模式，将单作业面日施工效率从150米提升至220米。“以前是‘要我干’，现在是‘我要干’。”土石方机组长李征说，“多劳多得、优绩优酬，谁不想把自己的活儿干得又快又好？”为激发这种积极性，项目专门设立了项目经理专项奖励和劳动竞赛专项奖励，并将项目部管理人员的绩效与一线施工机组的质效深度绑定，倒逼管理团队下沉现场、靠前履职，杜绝粗放管理与敷衍履职等问题。

一条“创与省”的路径  

走出了增效新路

项目以精细管理、技术赋能、绿色施工为抓手，推动管理模式从被动攻坚向主动创效转型，聚焦人力、物资、设备三大板块深耕精细化管理，全方位提升创效水平。

人力方面，严格执行定岗定员、薪资定额制度，通过劳务“申请+核销”闭环模式精准核查用工匹配度，彻底整治人力冗余问题。物资管理构建按需采购、限额领用、余料回收、以旧换新全流程体系，线上审批将供货周期压缩至3天，多级仓储管控降低转运损耗；通过专项谈判拿下油品8.5%批发让利，结合沿线就近提油方案，全周期预计节约油料成本1000余万元。

设备实行集中租赁、统一调度与常态化维保，大幅提升设备利用率；同步投用增程式电站、混动车辆等新能源装备，燃油消耗下降40%，单公里焊接作业节油成本上万元，项目全周期降本几十万元，兼顾绿色低碳、提质增效，实现生态与经济效益双赢。

更值得关注的是，项目打破“等图纸、靠指令、循旧例”的被动施工思维，主动联合设计单位开展全域踏勘，结合现场实际动态优化施工方案。采用冷代热等措施，累计减少热煨弯头安装220个。结合工效与成本差异精准推动设计变更，将16.514公里沟下焊优化为沟上焊沉管下沟、24.903公里优化为沟上焊吊管下沟，施工效率显著提升，单公里建设成本持续压降。

项目建设仍在继续

 管廊不断延伸

建设的脚步不曾停歇

中油工程

将始终坚持以实绩为导向、以效益为核心

在保障国家能源通道建设的征程中

以更优的施工效率、更硬的管理功夫

交出更多提质增效的精彩答卷

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来       源：管道局工程公司

编       辑：王淦澄

统       筹：王淦澄

审       核：齐荣花