从“要我干”到“我要干”——晨光东螺成型车间绩效管理与阿米巴经营改善纪实

精益之路，久久为功。精益管理在航天晨光全面实施以来，所属各单位围绕降本、增效、提质，涌现出一批有实效、可推广的精益改善实践。从设计源头到生产末端，从物料统型到流程优化，每一次“小改进”都在为高质量发展积蓄“大能量”。为进一步激发全员参与精益改善的内生动力和参与活力，现推出《精益改善案例》系列报道，走进一线、聚焦变化、还原方法、呈现成果。

为进一步激发生产一线活力，破解生产效率瓶颈、成本管控不足、员工激励不够等现实难题，晨光东螺成型车间积极探索绩效管理变革，探索推行阿米巴经营管理模式，把经营单元下沉至班组，撬动员工思想观念、生产效能发生深刻转变，走出一条装备制造车间提质增效的改善实践之路。

直面问题找方向

随着科研生产任务的日益增长，成型车间原有管理模式逐渐显现适配性不足的问题。液压成型作为核心工序，产能提升遇到瓶颈。传统管理考核方式，与波纹管独特工艺作业场景匹配度有待提高。传统计时计酬模式下，激励导向不够鲜明，职工劳动价值未能得到充分体现。车间成本核算颗粒度偏粗，物资、能耗等成本管控尚有提升空间，这些问题一定程度上影响车间整体效能的进一步释放。

为破解管理提升难题，车间坚持问题导向，打出绩效考核改革与推行阿米巴经营的组合拳，激活生产潜能。

机制革新出实招

综合设备工况、工序难度、安全要求以及产品口径、材质、焊缝等各项参数，车间搭建多维度工时计算模型，不同产品对应差异化工时系数，产出合格产品方可核算工时，真正让“多劳”能“多得”。每日统计、公示产量工时，考核数据公开透明，让职工劳动成果清晰可感。职工工作状态发生积极转变，由过去按点守岗，变为主动抢任务、争工时，“薪酬靠实干”导向更加鲜明。

与此同时，车间探索推行阿米巴经营模式，划分管坯组、成型组、成品组三个班组单元，把经营思维传导至生产末梢。建立标准化数字核算模型，围绕工时利润、其他业务收入、可变成本、总劳动时间开展核算，针对各班组业务特点设置差异化成本考核指标，劳保物资、能源消耗、转运费用等纳入管控。“省下来的就是赚来的”，通过系列举措，让降本增效从口号变成全员的自觉行动。

改善赋能见实效

随着各项改革举措的落地实施，车间的各项经营指标取得了实实在在的进步。同样的设备、同样的产品，在总体任务量基本持平的情况下，车间液压成型工序人均生产效率提升超50%，用更少的人力在相同时间内创造了更多价值，车间人力资源效能进一步提高，职工收入也实现合理增长。此外，车间生产成本有效压降，过去4个月平均节省近8000元。各阿米巴班组价值指标持续改善，管坯组、成型组、成品组单位时间附加值分别提升31.56%、13.89%、20.02%。

机制激励撬动的不仅是增长的数据，更是职工精神面貌的变化。面对生产任务，职工主动钻研提效，立足岗位开展小改小革，自制工装提升产能。紧急订单到来时，职工主动担当，保障项目按期交付。老师傅分享实操经验，青年职工苦练技能，争取更高劳动回报，车间内形成“比学赶帮超”的氛围，“以公司为家”逐步转化为岗位上的实际行动。

从“要我干”转变为“我要干”，如今，车间里的每位职工已经开始主动核算成本、钻研优化方向、探寻先进工艺方法，这生动展现了阿米巴经营在制造一线的生命力，也印证了一线职工身上蕴藏着巨大潜力。后续成型车间将持续深化绩效管理与阿米巴经营的融合，固化已取得的改善成果，拓展模式应用范围，为公司高质量发展贡献更大力量。

来源 ?  航天晨光

文图 ?  濮阳

编辑 ?  航小晨