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资讯 近日，埃斯顿总裁吴侃应邀做客第一财经《问海·出海瞭望》栏目，围绕新能源装备出海这一热点话题，与主持人展开深度对话。节目中，吴侃结合埃斯顿多年全球化实践，就中国新能源装备如何实现从“单独出海”到“协同出海”、从“产品跟随”到“系统输出”的升级路径，分享了深刻见解。
2025年中国储能企业新增海外订单规模达366GWh，同比增长144%，新能源全球化进入爆发期。与此同时，2026年出口退税政策调整，电池、光伏等产品退税率下调甚至取消，行业正从价格竞争转向价值竞争。在此背景下，新能源装备的出海模式亟待升级。
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中国制造如何在国际竞争中保持优势？
吴侃指出，成本低不代表利润低，设计降本和研发降本是中国制造的核心优势。中国企业不应仅靠压低原材料成本来获取价格优势，而应通过系统化的研发设计和持续的技术迭代，在保障产品性能和品质的同时实现结构性降本，从而在国际市场中构筑可持续的竞争力。
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为什么装备必须走协同出海之路？
吴侃从三个层面给出了回答：海外需求持续增长——全球能源转型持续进行，推动了锂电池、光伏、储能持续发展。中国新能源产业具有丰富的场景优势，新能源领域新建产能离不开中国设备支撑；装备制造企业全球化布局强烈——海外用户与装备制造企业在长期运营价值层面高度统一，用户对新技术及高性能产品的溢价具有较高的接受度；行业周期推动——新能源设备是投资驱动型，出海可以覆盖更多区域、对冲周期波动。
他进一步指出，当前存在“借船出海”“造船出海”“并购出海”三种模式，而真正的协同出海是三种模式的融合。以埃斯顿为例，既有并购的海外企业（CLOOS、Trio、M.A.i），也在波兰建设新的工厂，并建设了全新的海外团队，目前全球已设75个网点，持续将中国丰富的行业解决方案、高素质的工程师、优质的产能输送到全球需要的地方。
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新能源装备出海过程中最关键的因素是什么？
吴侃强调，清晰的海外战略和海外团队管理模式是协同出海最关键的要素。他表示，新能源产业全球化提速，背后的制造装备正从“单独出海”走向协同出海，从产品输出升级为全流程解决方案输出。中国新能源装备企业要想在全球市场中占据一席之地，必须建立明确的海外发展路线图，并配套高效的海外团队管理机制，真正实现从产品输出到系统能力输出的跨越。
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协同出海的市场优势和关键环节？
吴侃表示，海外客户对中国头部机器人企业接受度很高，尤其欢迎中国企业打破欧洲市场长期固化的格局。同时，埃斯顿在光伏、锂电行业深耕多年，定制了多款与工艺强绑定的工业机器人，这些产品在国外具有刚性需求。
他强调，出海有两个关键点：一是要有清晰的海外战略，向客户展示长期主义决心；二是要建立优秀的中西结合团队，既给予尊重与赋能，也要有合理管控。当前埃斯顿聚焦长期产能需求布局，于2025年在波兰建设产能15000台套/年机器人工厂，以满足未来3-5年的市场需求。同时，组建了一支40人规模的欧洲本地化团队，为客户提供解决方案，服务各项问题，贴近客户场景，实现更为优质的服务。
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可复制的经验：“厨房与餐厅”理念
在分享协同出海的可复制经验时，吴侃借鉴了日本企业跟随大财团出海的经验，并介绍了埃斯顿的“厨房与餐厅”理念——中国是“厨房”，负责核心平台与零部件研发；海外分子公司是“餐厅”，负责定制化的需求梳理，应用型方案创新，增加客户体验。这样既最大化利用中国的供应链、工程师和产能资源，又通过本地团队快速响应客户需求，保持中国效率与成本优势。
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吴侃在节目中还简要回顾了埃斯顿的出海历程。作为工业机器人领域首家“A+H”上市公司，埃斯顿近年来海外业务发展迅速，海外收入占比从5%左右稳步提升至30%左右，海外业务毛利率始终保持在30%以上，展现出稳定的盈利能力和持续的增长潜力。
吴侃认为，未来海外也可能“卷”起来，只卖标准单品远远不够，必须走向系统出海——先提供设备组合实现一站式采购，再通过系统设计为客户产能、质量带来1+1>2的附加值。
节目最后，吴侃用一句话展望了2026年新能源装备出海的关键突破点：“我们要有清晰的海外战略和优秀的海外团队，最终把我们的新能源设备从中国骄傲变为世界的骄傲。” 这正是埃斯顿一直践行的方向——以协同出海为路径，以长期主义为根基，让中国智造在全球舞台上真正闪耀。
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